Fremtidens organisation

Jeg er dybt provokeret og inspireret af Frederic Lalouxs bog ”Fremtidens organisation” fra Direction Books. Den er totalt udsolgt alle steder. Måske fordi den på en fin måde sætter fokus på meningsfulde former for samarbejde. Den findes både i den tekstrige udgave, og i en ny udgave med rigtigt gode illustrationer, som understreger pointerne på en præcis måde. 

Han mener vi skal arbejde mod levende systemer, der har en iboende evne til at forandre sig. Vi er gået fra et

1. rødt impulsivt verdensbillede med top-downledelse, ulvekobler med en alfa-han kolosalt kompleksitetsniveau, til et
2. ravfarvet konformistisk, traditionelt verdensbillede med arketyper som hær og kirke, skole- og offentligt system i et stabilt organisationsdiagram. Via et
3. orange præstationsverdensbillede med den videnskabelige og industrielle revolution med innovation, ansvarliggørelse og meritokrati, så piccoloen kan blive CEO. Organisationen er en maskine. Og til et
4. grønt pluralistisk verdensbillede med empowerment, uddelegering, værdibaserede kulturer og værdiskabelse, hvor vi tænker os som familier. Men næste stadie i evolutionen er et
5. blågrønt evolutionært verdensbillede med individuel og kollektiv udfoldelse med et tæmmet ego og en INDRE VISHED, der sætter retningen fremfor grundige analyser ud fra ydre faktorer om hvad andre tænker. Her er en længsel efter helhed, hvor hele mennesket med følelser, intuition, der rationelle og spirituelle er med på arbejde. Man kan kalde det holistisk ledelse, ligesom vi i Mission Afrika taler om holistisk mission. Tre ting præger denne type organisation:
   1. Selvledelse: strukturen opgraderes fra hierakisk, bureaukratiske pyramider til dynamiske, flydende systemer af kollektiv intelligens, hvor beslutningsmyndighederne er uddelegeret. Målet er ikke at alle skal have lige meget magt, men at gøre alle magtfulde med de evner, erfaringer og kompetencer de har. Når vi går væk fra hierarki og pyramider, skaber vi langt mere kraftfulde og fleksible systemer hvor beslutningskraften uddelegeres. Kompleksivitet håndteres dårligt i hierakier. Selvledelse er ligesom økosystemer, hjerneceller og fugle i en flok der konstant tilpasser sig omstændighederne undervejs på en superkompleks måde. Tænkt hvis en leder skulle fortæller, hvad 85 milliarder celler skulle gøre gennem en ledergruppe og videre ned til mellemledere. Ligeså med stærene i flok – ja selv den globale økonomi. Der er ingen centralkomité! Millioner af virksomheder, milliarder af forbrugere tager trillioner af beslutninger hver dag. Der er struktur og koordinerende mekanismer, men ingen chef.
   2. Helhed: Man er ikke kun et snævert professionelt jeg, men tillader at masken droppes, så man kan tage alt, man er, med på arbejde. Enorm energi bliver sat fri, når vi lader masken falde og tør være os selv helt og fuldt. Tænk hvis medarbejderne sagde, at gid hjemme var lidt mere som på arbejde, fordi de oplever en grad af opmærksomhed og omsorg blandt kolleger. F.eks. fælles MUS-samtaler i grupper.
   3. Evolutionært formål: Vi vil ikke prøve at forudsige og kontrollere fremtiden, men lytte efter hvad organisationen selv vil, og hvor den ønsker at bevæge sig hen. I stedet for at tvinge fremtiden frem gennem planlægning og strategier, der alligevel skal forandres, skulle vi ”danse” med hvad der måtte komme. Man kan heller ikke planlægge en cykeltur i detaljer fra begyndelsen, for så vælter man, hvis der pludselig ligger en sten et andet sted, end først antaget. Vi er nødt til at føle, mærke og planlægge undervejs. Men vi kører, sanser og reagerer vi hele tiden. Vi er opmærksomme, og med alle vore sanser foldet ud får vi masser af indtryk, bevidste og ubevidste, og vi tilpasser os vedvarende til virkeligheden foran os. Det handler ikke om manglende retning. Vi har stadig et formål, der trække i os. Vi er faktisk mere nærværende overfor målet, fordi vi konstant mærker efter, og ikke bare én gang fra starten. Når vi er opmærksomme, medens vi cykler, opdager vi også nogle gange en hurtigere smutvej, eller en smukkere. Måske en helt ny destination, der tjener vores formål bedre! Men for at nå derhen er vi nødt til at give slip på illusionen om kontrol: vi har analyseret, lagt en plan og en strategi, som vi kan eksekvere slavisk. Det betyder ikke, at vi slet ikke skal have strategi, men at den kun skal være et udgangspunkt for den virkelighed, vi møder dag for dag. Laloux går så langt som til at anfægte slaviske budgetter, fordi de binder og ødelægger innovation. Mål og gulerødder giver ikke motivation!

Mange organisationer og virksomheder vil have brug for disse tanker. Mange organisationer er fyldt med politik og bureaukrati, som standser fremfor at åbne op. F.eks. når beslutninger skal ind over flere ledere, fremfor medarbejderne selv har ”magt” til at gøre det mest fornuftige, fordi vi har tillid til dem. De skriger efter at få ansvar, og det skal vi give dem.

Men det strider ofte voldsomt imod organisationens tidligere kultur med solidt gennemtænkte modeller, analyser og strategier. Så det bliver noget af et kulturskift. Kan vi være ordentlige på en cykel, eller skal vi flyve Jumbojet, hvor alt er frygteligt kompliceret, fordi der er millioner af dele, der skal reagere sammen i en lineær, logik? Eller kan vi tænke os mere som et komplekst system – ligesom en portion spaghetti, der består af færre enheder, men alligevel kan den kraftigste computer ikke forudsige, hvad der vil ske, når vi trækker i en af spaghettierne … mon vi rammer en knude, hvor ender det? Det kan vi ikke forudsige, og derfor skal vi mærke efter og korrigere undervejs, for vi kan ikke regne det ud.

Vores rolle som ledere bliver at

1. være organisationens offentlige ansigt
2. være sensor, der fornemmer hvor vi er på vej hen
3. holde rummet mod traditionelle kontrolsystemer etc.
4. være rollemodeller