Er de frivillige forenings- og organisationsbestyrelser meget lidt værd ud over at være en moralsk støtte for dem, der arbejder der – måske primært en hjælpende hånd, når der skal samles penge ind og laves noget? Hvordan opgraderer vi hinanden og finder sunde roller, udnytter hinandens kompetencer i et solidt samspil med ansvar, effektive og forandrende møder, hvor vi ved, hvor vi går hen – allesammen?
En af den nye kirkeministers første opgaver bliver de udfordringerne, der bliver skabt dårlige arbejds- og samarbejdsforhold i menighedsrådene. Fra Folkekirkens menighedsråd til kirkelige og private foreninger og organisationer oplever vi indimellem en uprofessionalisme. Den udarter sig f.eks. i ukristelig jantelov, hvis man stikker næsen for langt frem eller lufter lidt innovative forslag.
Typisk er den kirkelige bestyrelses arbejde: skaf penge, forbøn og frivillige og bak op om aktiviteterne. Men der er SÅ meget mere i et bestyrelses- og menighedsrådsarbejde.
Vi må ikke spilde tiden og vores mandat i de små lokalforeninger og menighedsråd, når der er så meget hjælp at hente, så man bliver bedre. Der er behov for at professionalisere bestyrelserne og menighedsrådene, så de ikke kører sur i opgaverne eller dårlig ledelse og møder. Vi kan lære af den kommercielle verden, hvor bestyrelsen i højere grad driver virksomhederne.
Lad mig komme med nogle temaer, der er brug for at dykke ned.
Hvordan skaber vi reel værdi?
Enhver bestyrelse – kommerciel som kristen – har et begrænset arbejde. Men vi må starte med at forstå, hvad vores job er. Vi kan dele det op på mange måder, men en nem måde at huske det på er, at vi har en trekant, hvor det tre sider, der skal gøre bestyrelsesarbejdet solidt er:
- Styr på penalhuset. Bestyrelsen og menighedsrådet har en juridisk overvågningsforpligtelse. Vi skal sikre at loven overholdes og at der er likviditet til stede til det aktivitetsniveau vi har. Det er voldsomt skærpet efter bankskandalerne, hvor der nu er meget vanskeligt at få økonomien til at glide. Derfor har man ofte en advokat i bestyrelsen, selvom ethvert bestyrelsesmedlem er personligt, juridisk bundet op på, at man gør sit arbejde. Derfor har vi også bestyrelsesforsikringer, hvis økonomien skulle ramle.
- Sæt retning og rammer: Bestyrelsen skal definere, hvorfor denne kirke, virksomhed og organisation er til. Hvad er det øverste formål? Hvad er drømmen og visionen? Hvad er vi til for, og hvad er vi ikke til for? Hvor skal vi gå hen? Ja, selvfølgelig tænker du måske, men faktisk er der rigtigt mange bestyrelser, der aldrig kommer i bund med disse svar. Her er gråzoner, for der er forskel på hvor strategiarbejdet ligger. Er det topledelsen eller bestyrelsen, der laver strategi, eller sker det i et samarbejde? Bestyrelsen kan ikke fralægge sig det ansvar. Jeg mener strategiarbejdet foregår bedst i samarbejde mellem direktion og bestyrelse, hvor direktionen forbereder og faciliterer processen, men bestyrelsen griber ejerskabet, medens ALLE lytter nysgerrigt på hinanden. Specielt når I ikke er enige. Så skal der stilles endnu flere nysgerrige spørgsmål.
- Sikre den rette ledelse til at bringe jer derhen. Bestyrelsen misforstår deres opgave, hvis de tror de skal lede arbejdet. Det er den daglige ledelse, der skal mikrolede. Vi kalder det en tostrenget ledelse, hvor man sikrer at der ikke er en direktør, generalsekretær, landsleder der løber sin egen vej. Vi skal spille godt sammen. I USA er direktøren ofte fuldt medlem af bestyrelsen, og nogle gange er han/hun også formand for bestyrelsen. Faren er, at toplederen bliver en kæmpe rockstjerne, der er svær at slippe af med. Bestyrelsen skal have daglig ledelses ryg og omvendt, så der er tillid. Men bestyrelsen skal også være dygtige til at on- og offboarde ved opstart og afslutning af ansættelses- og bestyrelsesforhold både af deres leder og bestyrelsesmedlemmer, så der skabes en smidig indgang til arbejdet.
Tag f.eks. bestyrelsesmøderne: En nylig undersøgelse siger, at 64% af alle direktører/CEOs/generalsekretærer, der i bund og grund skal skabe den reelle værdi for organisationen, forlader bestyrelsesmøderne med mindre energi og virkelyst, end da de mødte op. Hvorfor? Undersøgelsen viser, at det ofte sker, fordi der er så mange store egoer i bestyrelsen og menighedsrådet, at de kæmper for at presse ledelsen og de ansatte til at opnå alt muligt, i stedet for at hjælpe dem med at opnå det. De tror, de kan diktere, hvad der skal laves, og forvente at ledelsen fixer det, for det er de jo blevet ansat til. Nej tak, venner. Bestyrelsens fornemste opgave er, at facilitere og løfte deres ledere og ansatte. Ikke at bebyrde dem.
Men vi oplever også, at nogle menighedsråds- og bestyrelsesmedlemmer har vanskeligt ved at overskue arbejdet, og går ned i de mindste detaljer for dog at tænke, at så gør de lidt gavn. F.eks.: ”Passer numrene nu på bilagene i dagsordenen? Har vi fået bilag tilsendt på klokkeslæt”. Enten skal du få sådanne pelitesseryttere omvendt til at se på de virkelige værdier, der løfter de daglige aktiviteter. Eller også skal du få nogle andre med ombord som bærer noget konstruktivt til samarbejdet. Det er ukonstruktivt at spilde tid på bestyrelsesmødet med at være penippengryn og mikromanege.
Hvor meget skal bestyrelsen og menighedsrådet blande sig i, hvordan arbejdet udføres?
Bestyrelsen skal ikke røre noget som helst i det operationelle rum! Farven på reklameflyeren (eller hvad du selv kommer i tanke om af eksempler) er daglig ledelse og skal slet ikke drøftes i en bestyrelse. Her skal daglig ledelse pisse territoriet af. Der bør ikke være kamp om, hvor grænsen skal gå. Der burde være samarbejde. Men hvordan opnår vi det?
Minimum en gang om året skal man sætte sig ned og tale om grænser og mandat mellem bestyrelsen/menighedsrådet og den daglige ledelse/de ansatte. Ligger grænsen det rigtige sted? Forhåbentligt er det også skrevet ned i en forretningsorden, men i virkeligheden burde det ligge på hvert bestyrelsesmøde som et af de sidste punkter på dagsordenen lige før punktet Eventuelt: ”Hvad kan bestyrelsen gøre det næste stykke tid, for at få direktionen til at lykkes?” Det er bestyrelsens største og vigtigste formål: at få den daglige ledelse til at lykkes i virksomheden. ”Hvad kan vi gøre for at hjælpe dig?”
Bestyrelsen bør helt naturligt også have et ledelsesfrit punkt til allersidst efter Eventuelt uden ansatte. Her får I en mulighed for at vende bestyrelsens situation uden daglig ledelse. Hvis I kun har sådan et punkt, når det brænder på, virker det mistænkeligt for ledelsen: ”Er jeg nu ved at blive fyret?”
Klæd jer solidt på til at være en værdiskabende bestyrelse, hvor I sammen får styr på jeres kompetencer, roller, ansvar, samspil, effektive og forandrende møder, vision, afrapportering.
